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  • 第十五屆中國(國際)商用顯示系統產業領袖峰會

    The 15th China(International) B2B Display System Industry Leaders Summit

    第六屆深圳(國際)智慧顯示系統產業應用博覽會

    The 6th Shenzhen(International) Smart-Display Vision Expo

    2024年8月27-29日 深圳·會展中心(福田)

    第十五屆中國(國際)商用顯示系統產業領袖峰會
    第六屆深圳(國際)智慧顯示系統產業應用博覽會
    行業新聞
    【峰聲】華夏基石張文鋒:智慧零售與商用顯示產業生態構建

     

    2018年12月5日,由深圳市商用顯示系統產業促進會聯合中國商用顯示系統產業聯盟、深圳市南山區經濟促進局主辦,深圳融華智顯產業服務有限公司、北京奧維云網大數據科技股份有限公司承辦的智慧商顯產業歷史性盛會——「智慧商顯十年大慶」系列活動——「第十屆中國(國際)商用顯示系統產業領袖峰會」(簡稱:CBDS 2018)、「2018深圳(國際)智慧顯示系統產業應用博覽會」(簡稱:ISVE 2018)在深圳市會展中心8號館盛大開幕。 

    本次峰會共吸引1000+知名智慧商顯企業代表出席,共話商顯產業發展大計。

    12月5日,作為CBDS 2018四大平行峰會之一的「2018 中國智能新零售產業高峰論壇上」,華夏基石CEO張文鋒以《智慧零售與商用顯示產業生態構建》為題發表了主題演講,張文鋒指出:智慧零售包括商用顯示行業未來的趨勢都將是以互聯網和去中心化為思想,以平臺+分布式為模式,以合伙人為機制,以產業生態機制構建為組織形態的供給側集群和需求側差異化偏好在細分領域的重新匹配,每次匹配過程中都會發現千億甚至更高的市值公司出現。 

    ● 華夏基石CEO張文鋒正在演講 

    以下是張文鋒演講實錄: 

    非常高興有機會參加智慧顯示博覽會,因為有機會和大家分享關于對智慧零售和商用顯示的一些思考。 

    我每次在演講之前都想分享一個話題,實際上我們總是在討論一個事情,到底是技術推動了需求的發展,還是需求的發展帶動了技術的進步?我個人認為,兩者之間是相互促進的,就像今天講的主題:「無智能 不零售」,每次我們講到這個話題的時候,我說要回到消費的本質。 

    無論你現在做的是傳統零售還是「電商零售」、「智慧零售」、「無界零售」、「新零售」……我本人也是京東的顧問,每次探討這個問題的時候我都要說回到消費的本質。不是因為我們有更多花哨的、智能性的東西,而是它本身到底給我們的消費者帶來了什么價值。 

    我們認為,價值有三個方面,用通俗的話講,就是:又好、又便宜、又方便。 

    「又好」,講的是你能夠給你的產品和服務更加符合你用戶的需求,但是,現在的用戶細分越來越細,原來的一個品牌可以去承載從少年一直到老年所有的用戶需求,比如做服裝的、做食品的,還有其他一些。我們叫衣、食、住、行、游、購等各個方面的產品,但是現在,用戶要細分,所以你想給你的用戶提供他所謂的細分消費群體「又好」的產品的時候,實際上這個難度越來越高。所以,怎么提供給每個品牌的聚焦化,讓每個品牌能夠承載你所謂你面向的用戶群體?這是個問題。 

    第二個,「又便宜」,便宜講的是什么?其實便宜講的不是產品的成本,實際上是無論通過哪種零售的方式,用戶接受到產品,這中間最低的成本,因為用戶接受產品的時候,他有產品本身的成本,還有使用成本,這叫「到達用戶的成本最低」。 

    第三個是「又方便」,能夠快捷的獲得產品的服務。我們華夏基石產業服務集團在研究未來智慧零售一個生態的構建當中,其實在商用顯示方面,我們認為它是不可或缺的一部分。 

    12月2號,跟江南春在上海開峰會的時候也探討過這個問題,原來商用顯示更多是展示,未來我們認為它將從展示到互動、到銷售,它本身會成為一個銷售的載體,F在我們劃分零售業態的時候,原來我們說線上線下物流技術、數據、金融相關的一些產業領域,從原來零售業態到最后三公里的超市,現在到最后一公里社區店,我們說再到最后五百米像物業的社區O2O形成的生態,再到最后一百米,最后一百米就是未來在每個小區樓下或在每個電梯中都會有這樣以展示互動、物流作為載體的嘗試。 

    京東在布局它的零售柜、物流柜,像順豐在布局的豐巢等等。這樣展示的空間中無論是以物流作為基本功能還是以展示作為基本功能,我認為未來會相互融合。在相互融合的過程中每個企業要思考:我到底和誰合作做這件事情? 

    智慧零售產業生態當中任何一個企業不可能做到所有的方面,包括阿里巴巴也不可能。要做好所有的事情都不可能,它未來一定是一個生態型的結構。就是說我們在思考整個智慧零售產業的結構上,任何一個產業的歷史性機遇都源自于供給側和需求側重新匹配和分工,F在中國也在處在這個階段,供給側和需求側在重新匹配的過程。 

    我個人非常喜歡這句話,就是「我國社會主要矛盾,已經轉化為人民日益增長的對美好生活的需要,和不均衡、不充分的發展之間的矛盾」。我每次分享都要對比上一個表述,就是「我國現階段的主要矛盾是生產力和生產關系之間的矛盾」。那時候講的是供給側不足、需求側高度旺盛。供給側真的旺盛嗎?其實不是,我們認為是「多」與「不足」同時并存。 

    現在在整個零售產業中,大家在探討一個問題:到底是消費升級還是消費降級?我說都不對,準確的表達,現在的時代是消費升級與消費分級并存。有些領域在消費升級,有些領域在實現消費分級。所以,在中國很多的產業都發現這樣一個情況,說黃金珠寶賣不動了,服裝賣不動了,為什么?同質化嚴重。在上海也是說同質化時代的變革,如何通過商用顯示和用戶在展示+互動、包括銷售的領域去重構供應端和消費端之間的鏈接、交互和創新價值增值。我認為這是未來的核心價值,而不是有多少新穎的技術在這里面形成。 

    這是我們講的未來會形成一個「三推一拉」的結構,從供給側改革的政策推動到現在資本的推動到產業的推動、消費的拉動,F在幾乎所有企業都在思考新零售的問題,無論是原來做原材料的企業、原來在供應商上游的企業,還是原來供應鏈下游的企業,又或者是商用顯示企業都在思考這個問題,因為這是未來的趨勢。 

    這個過程中,我們也認為未來,乃至現在,中國也在進行一個深刻的變化。隨著《電商法》在2019年頒布以后,電商企業整體競爭能力需要重新塑造,傳統零售企業其實也有它的機會,所以現在大家處在同一條起跑線上。 

    在商用顯示領域,我個人的看法,我們本身不是直接給我們的用戶創造價值的,而是我們通過了幫助新零售的企業、新零售的同業生態去進行,通過技術手段進行賦能,去提高了它在供給側和需求側匹配的效率和質量。我認為,這是在商用顯示領域大家思考的點。 

    供給側與需求側匹配有三個要素,第一個要素叫鏈接,第二個叫交互,第三個叫創新與價值增值。 

    什么叫鏈接?原來我跟你不認識,今天大家通過這樣的一個會議,大家認識了,這叫鏈接。 

    任何一個零售,不管是舊新零售還是這個零售、那個零售,整個零售產業分了四個階段:傳統的批發市場、百貨、現在的超市,到電商,到未來的智慧零售,再到無電階段,以社交電商作為主要的銷售導向,未來一定是這樣的趨勢。它無一例外的首先要進行鏈接,因為沒有足夠規模的鏈接,就不可能有大規模的銷售。 

    但是鏈接本身是不能直接創造價值的。我和一家中國百貨行業排名前20年的企業管理者交流,他說,「我們集團有五百萬用戶」。我說你錯了,你沒有五百萬用戶,你只有五百萬張購物卡,你只完成了通過購物卡的獲取跟客戶完成鏈接,但是沒有真正深度的交互。要想創造價值就需要有第二個,就是和用戶的交互。 

    和用戶的交互其實是我們通過TA的行為、整體的需求、偏好去獲得我們對TA的認知,以及更好地改造我們的產品。這個環節上,我認為在商用顯示行業,這是一個非常重要的,也是幫助用戶去實現、幫助零售企業、幫助客戶去實現他交互的一個絕好途徑。 

    第三個是創新和價值增值,到底我們給用戶提供的是什么價值?客戶的需求發生了哪些變化?這是智慧零售要研究的核心。這是三個匹配。 

    現在,在絕大多數的零售企業,無論是線上還是線下,我們都看到在遵循這樣三個變化,這也是華夏基石在幫助企業形成改造的三個變化,我們稱之為「三個改變」。 

    第一,從經營產品轉向經營用戶;第二,從經營銷售轉向經營數據;第三,從經營企業轉向經營產業生態。 

    什么叫「從經營產品轉向經營用戶」?經常很多企業講這個話題:我們從經營產品,到現在為客戶創造價值。但是當我問他,你是賣什么的?我是賣商用顯示器的,賣電視,賣冰箱,賣休閑食品,賣雞肉,賣豬肉……還是產品化思維。 

    什么叫「用戶化思維」?我們賣的是一個杯子嗎?不是,我們賣的是老年人飲水的解決方案,我賣的不是一個對所有消費群體,而是某一類細分的消費群體的某一個解決方案?蛻糍I的是一部手機嗎?不是,他買的是移動互聯網的生活方式?蛻糍I的是一雙運動鞋嗎?不是,他買的是某種運動場合的運動偏好。 

    理解第二句話的人是喬布斯,他干蘋果干得很好。理解第三句話的是耐克,他做了真正組織架構的改變,2005年之后,耐克成為國際上運動的品牌。在這個環節上是現在整個零售企業在思考的一個顛覆。 

    聚焦在從廣義市場到細分市場,我們講經常大家看到的內容是很多企業在細分市場做出的選擇,比如按照女人、老人、兒童來進行他的三個細分市場的劃分。很多人問了,說男人呢?說男人算了吧,對吧,現在很多企業選擇不賺男人的錢。 

    高、中、低端市場的劃分,一級、二級、三級市場的劃分,任何企業不可能面對所有市場,任何一個平臺也不可能面對所有的市場,比如京東商城現在的主營業務其實面向一二級市場,怎么去布局到三四五級市場?它要通過它的拼購業務,用的是社交電商方式形成布局,未來它跟拼多多會有很強烈的競爭。 

    具體到人群,人群有很多的偏好,現在有很多的企業逐漸在劃分消費群體的時候是按照消費者在某種場合的偏好去形成消費群體的劃分,比如說都喜歡面包的人群、都喜歡旅游的人群、都喜歡讀書的人群、同一病種的人群…… 

    我曾經和一個醫療企業講一個話題,我說你是做什么的?他說我做慢病管理的。我說慢病這個話題太大了,糖尿病也叫慢病,高血壓也叫慢病等等。如果任何一個企業能在某一類病種上,如糖尿病,中國未來有一億人得糖尿病,如果能解決完整的解決方案,從預防、檢驗、診斷、預料、康復再到預防,這里所有在衣食住行游購娛等等方面形成一個完整的布局,這家企業一定是萬億市值的公司。 

    這里提醒很多商用顯示企業要學會做減法。我發現很多企業會陷入一個技術陷阱中,說什么功能我都有,物聯網的功能、拍照的功能……什么功能都有,意味著什么功能都沒有。你到底是給你用戶解決什么問題,他的需求是什么?我們說技術陷阱是什么?就是你認為用戶有這樣的需求,其實很多企業現在智慧零售走到這個階段,現在我們展示的很多內容根本不是零售企業的需求,你們有跟他們真正深入交流過嗎? 

    前兩天我到湖南某一家非常著名的零售企業,也是在中國排名靠前的一家企業,當時有一個做智慧零售的企業說,沒有做無人門店的想法?今年、明年、后年都不會有這樣的想法,有人、沒人那么重要嗎?重要的是我怎么從經營產品到經營用戶,怎么經營數據,經營產業生態,怎么打通在整個價值鏈當中的鏈接、交互和創新與價值增值,這才是零售企業需要的。 

    為什么說商用顯示企業也需要思考,我們到底給客戶創造了什么價值,我們的產品到底能幫助用戶解決什么問題,我的產品成本是用戶最關心的嗎?不是,比如說現在有些企業在用RFID的電子標簽去做,其實客戶最關注的不是電子標簽本身的成本,而是安裝這個電子標簽的成本非常高,我不可能做到每個產品上都貼一個標簽,就是貼的過程使用成本是很高的,如何解決他們的問題是我們需要思考的。 

    第二個就是「從經營銷售到經營數據」,大數據的重要性,不需要再多講了,任何一個企業都意識到這個問題。有一家中國最著名的家電廠商說,如果未來沒有大數據,我就會變成互聯網公司的加工廠。我當時跟他說,你太高看自己了,你連加工廠都干不了,因為最后人家做的是C2M,他不會跟品牌商合作,而是跟供應鏈端優質的企業合作。這是我們第二個改變,要重視數據的重要性。 


    按照一個數據化時代的企業,它的組織架構也將發生一個本質性的改變。上圖左邊是按照產品驅動型的組織方式,傳統的研產銷或者事業部制的組織方式,F在很多企業都在往右邊方向轉型,我們叫「以用戶和數據驅動型」企業組織模式。 

    酒店企業,原來說,我提供的產品是酒店,但現在我提供的產品不是酒店的概念,而是以酒店作為場景,在酒店的場景下去完成我的細分群體與細分供給品類一個一個重新匹配,圍繞著人的衣食住行游購娛等,它不是按照傳統區域化的、事業部化的結構化方式,而是按照把研發、生產、營銷各個核心能力平臺化,形成平臺化的組織,叫做平臺+分布式的結構,然后按照產品中心或者數據中心,它是由產品專家跟數據專家共同構成。 

    在這領域當中,數據專家未必是他自己要招聘的員工,而是他可以通過生態化的方式,和其他一些企業結成聯盟的方式,去獲得他想獲得數據的需要,這就是產業生態。在這個過程當中會形式一條一條的匹配線,每一條匹配線都是一類人群和一類細分群體的匹配過程。 

    我找不到一個更好的詞,原來我叫「匹配線」,很多人聽不明白。我說叫「產品線」,但這跟原來產品線的概念是完全不一樣的,它是涵蓋了這一類消費群體從需求的產生到需求的分析、需求滿足的全過程的匹配結構,它是一個新興的單元結構,很多成功企業都按照這樣的方式越來越細分。 

    最后就是第三個改變,從經營企業轉向經營產業生態。 


    這是華夏基石智慧零售的產業圖譜,就是在這個當中,我們認為現在和未來在哪些領域所擁有的機會。在整張圖譜當中大概會誕生五百到一千家上市公司,這是我們的看法,因為整個體量是高度巨大的,而且任何一個企業也不可能構建這里面所有的方面。 

    這要求我們的企業在經營思維的方式也要完成創新和改變,從原來對立博弈的思維方式轉向共擔共創共享合作共贏的結構上。傳統的思維方式,競爭對手在新的一個結構當中,他不見得是你的競爭對手,你的供應商也不見得是你的供應商,它遵循的是短板理論和長板效應。短板理論是錯誤的,我十年前就開始講,這是徹頭徹尾的偽理論,任何一個企業都需要做到在你所做的那一項核心能力上做到全中國最長、全世界最長,你做ONLY ONE,這時候你會獲得整個價值鏈條上的定價權、利潤分配權,所以我們叫「長板理論」。 

    基于長板理論之后,它形成的產業生態,它遵循我們在這里面總結的32字方針:

    志同道合,利他取勢 共擔共創,增量分享 相互賦能,自動協同 價值核算,動態進退 

    時間關系,就不展開了。 

    在整個生態構建當中,原有的競爭力模型發生了本質的改變,供應商不見得還是你的供應商,交易不見得是短期的交易關系,可以演變成為長期的基于資本增值共享和整個平臺合伙人的關系,你的代理商也可以轉變關系。 


    這是一個屬地合伙人的結構,在這個結構當中,某些集團公司通過這樣一個結構完成了它與投資機構、與屬地合作伙伴三方的共贏,從原來的競爭關系、短期交易關系轉變成了他所希望達到的共擔共創共享的結構。 

    二個是渠道的合作方式,比如京東集團跟如意集團兩家企業基于各自的核心能力構建了一個新興的產業生態。最后總結,各家擁有三個能力,京東擁有三個能力,它的電商平臺、大數據、物流平臺,如意集團也有三個能力,它的面料、柔性加工能力、它的平臺,所以3+3構建起一個新興的產業生態。這種新興的產業生態,它很有可能顛覆掉原有的品牌服裝業,包括時尚產業的整個格局。在這個結構上,就是渠道類合伙人和上游供應鏈合伙人形成一個新的結構,在這個結構中各方是共贏的。 

    競爭對手和競爭對手也可以形成合伙,為什么?我們經常講這樣一個例子,我有一個億的銷售,一千萬利潤,它有兩億銷售、兩千萬利潤,三億銷售、三千萬利潤,這三家企業都不能獨立上市或者都做不大,之間是相互競爭、相互壓價的,但是這三家企業如果加起來,如果變成合伙生意,六億銷售、六千萬利潤嗎?不是,可能變成一億利潤呢?為什么利潤增長?因為通過合伙產生五個協同效應,第一個是研發協同,第二是生產協同,第三是數據協同,第四是供應鏈協同,第五是市場協同。 


    我們僅拿研發協同來講,放到商用顯示上,各家都有各家的核心技術,但是實際上還都有著跟其他企業同質化的一些研發,那么在這個過程當中需要每年花掉一個數額的研發費用,其實真需要花這么多嗎?如果做成聯合可能降到原來的一半,甚至更少,那就是純利潤,這就形成了雖然是同業競爭對手,但是產生了極強合作的訴求。這就構建成了產業協同。 


    最后一張圖,就是在一個最復雜的產業生態結構當中,我們叫「五個一」工程,比如在智慧零售產業現在也有這樣的案例做出來,就是某一家集團公司通過在某個地方注冊屬地公司的形式,把稅收和GDP貢獻留在當地,而且承擔產業孵化的核心平臺能力,我們叫「產業孵化體系」,通過產業孵化體系賦能到在這個產業生態當中其他上游、下游和同游的標的企業,把這些企業通過投資和賦能的方式打造成一批上市公司,構建起來一個產業集群,這個產業集群落地在某一個產業園、產業小鎮、產業城,現在深圳市就在打造未來的國際消費中心城市,這就是一個消費產業城的概念。 

    在這里頭,怎么完成布局,它有一些平臺化、分布式系統。最后在這樣的結構當中,各家機構獲得各自希望得到的價值,我們叫「五個一」價值,一個產業基金、一個產業集群、一個產業鏈條、一批上市公司、一個孵化體系。在這個過程,當中我也希望有更多各方獲得的價值。 

    通過今天這樣的分享,我希望分享這樣一個我們認為未來的趨勢,包括在商用顯示行業未來的趨勢,我們叫「以互聯網和去中心化為思想,以平臺+分布式為模式,以合伙人為機制,以產業生態機制構建為組織形態的供給側集群和需求側差異化偏好在細分領域的重新匹配」,每次匹配過程中都會發現千億甚至更高的市值公司出現,也希望大家在這個過程當中獲得自己的分享,謝謝大家!

    2019/1/15 15:27:08

     

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